Методы эффективного управления в организации. Реферат: Эффективность методов управления персоналом Эффективные методы управления в современной организации

Классическим подходом среди методов управления персонала считается принцип кнута и пряника. Однако уже на протяжении длительного времени данный подход нельзя назвать успешным.

В этой статье вы прочитаете:

• Что включает в себя система методов управления персоналом.
• Какие цели и задачи системы управления персоналом выделяют.
• Какие основные и второстепенные принципы управления персоналом существуют.
• Какие три группы методов управления персоналом выделяют.
• Какие методы управления мотивацией персонала применяются на практике.
• Как оценить эффективность методов управления персоналом.

В современных реалиях как зарубежные, так и российские компании стараются применять материальные и нематериальные методы управления персоналом, которые позволяют достигнуть определенных целей и задач с точки зрения экономики и прибыли, а также способствуют поддержанию и укреплению лояльного отношения сотрудников к своей организации.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Система методов управления персоналом организации

Для начала кратко рассмотрим суть методов управления персоналом.

В целом вся система методов управления персоналом включает в себя:

1. Объект управления. Объектом управления являются все сотрудники (как каждый в отдельности, так и весь коллектив в целом), так как методы и технологии управления персоналом направлены непосредственно на них.
2. Субъект управления. Субъектом управления выступает менеджер по персоналу или непосредственный руководитель, который разрабатывает решения и реализует их.
3. Методы управления. Основные методы управления персоналом организации являются теми способами, которыми субъект воздействует на объект для достижения поставленных задач.
4. Структура управления персоналом представляет собой процесс взаимодействия всех подразделений компании, взаимоподчиненность сотрудников, которые непосредственно занимаются управлением персоналом.

Основные цели и задачи системы методов управления персоналом

Методы эффективного управления персоналом помогают руководящему составу обеспечивать конкурентоспособность компании, постоянно увеличивать ее производительность, сохранять стабильность. Цели, методы, принципы управления персоналом направлены на реализацию целей управления кадрами и создание условий, при которых профессиональный потенциал работников постоянно растет и развивается. Назначение же всей системы управления - достижение главной цели, повышение рентабельности, поэтому функции методов управления персоналом можно сгруппировать в несколько подсистем.

К методам управления персоналом относятся следующие 4 группы :

1. Экономические методы управления персоналом направлены на достижение плановых значений выручки и прибыли.
2. Научно-технические методы управления персоналом призваны обеспечивать современный уровень производства и продукции.
3. Производственно-коммерческие методы управления персоналом обеспечивают конкурентоспособность выпускаемых товаров и предлагаемых услуг.
4. Социальные методы управления персоналом направлены на обеспечение необходимого уровня удовлетворенности сотрудников качеством и оценкой своей работы.

Задачи и методы управления персоналом являются составными частями главной цели - привлечения, эффективного использования и развития высококвалифицированных специалистов, которые при этом лояльно относятся к организации.

Принципы и методы управления персоналом организации

Принято выделять основные и вспомогательные принципы и методы системы управления персоналом, которые, в свою очередь, носят обобщенный характер. То есть каждая конкретная организация сама выбирает именно ту комбинацию принципов и методов управления персоналом, которая подходит под специфику ее деятельности.

Основные принципы и методы построения системы управления персоналом:

• подчинение общим интересам (командная работа, помощь и взаимопонимание среди представителей рабочего коллектива);
• разделение труда (повышает общую производительность при том же объеме усилий от каждого сотрудника);
• дисциплина (соблюдение устава, норм и правил);
• единство распорядительства (начальник, от которого исходят распоряжения, должен быть один, никакого двойного управления);
• линии коммуникации (все звенья управляющей цепи должны быть взаимосвязаны);
• единство руководства (наличие единого управления и четко установленного плана);
• власть (руководитель должен являться авторитетом и пользоваться всеобщим уважением);
• вознаграждение персонала (особую важность имеет премиальная часть материального вознаграждения сотрудников).

Вспомогательные принципы управления персоналом :

• порядок (надлежащая организация труда);
• справедливость (условия работы для всех сотрудников должны быть одинаковыми, также должна отсутствовать личная симпатия руководства к отдельным работникам);
• стабильность кадрового состава (избегание текучки кадров);
• инициатива (следует поддерживать мнение специалистов, а также выслушивать их инициативные предложения);
• корпоративный дух (сильная корпоративная культура является залогом хороших и гармоничных отношений в коллективе).

Методы построения управления персоналом

Методы построения управления персоналом - это способы различного воздействия на работников, которые базируются на основных принципах управления персоналом и применяются для достижения определенных целей и задач.

Традиционно выделяют 3 группы методов управления персоналом:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Административные (организационные) методы управления персоналом

Сущность административных методов управления персоналом заключается в воздействии на сотрудников, которое должно быть основано на власти, дисциплине и взысканиях. В рамках этого подхода оказывается воздействие на мотивы поведения работников, а именно на:

• стремление следовать корпоративной культуре;
• чувство долга;
• ответственность;
• лояльность к компании;
• дисциплинированность.

Данная группа методов управления персоналом подразумевает воздействия прямого характера, когда любой административный или регламентирующий акт должен быть обязательно исполнен.

Способы административного воздействия

1. Организационное воздействие (устав учреждения, штатное расписание, организационная структура управления и так далее).

Все административные документы, за исключением устава, могут быть оформлены как стандарты предприятия и должны быть введены в действие соответствующим приказом за подписью руководителя. Однако данные методы управления персоналом и эффективность их воздействия напрямую зависят от менталитета работников, их готовности неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам.

2. Распорядительное воздействие (инструктажи, приказы и указания, распоряжения и так далее).

Цели и методы управления персоналом в рамках воздействия распорядительного характера подразумевают исполнение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления учреждения в заданных параметрах благодаря прямому административному регулированию. Самой категоричной формой воздействия такого рода считается приказ, невыполнение которого наказуемо (т. е. применяются определенные санкции).

3. Материальная ответственность и взыскания (лишение премии, удержания из зарплаты и так далее).

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания (выговор, замечание, увольнение).

5. Административная ответственность (штрафные санкции, предупреждение и так далее).

Сегодня не так распространены такие кардинальные способы управления персоналом. Методы службы персонала советских времен были основаны на административных мерах воздействия, сейчас такая тенденция уходит в прошлое. Однако и сегодня есть такие организации, в которых могут оштрафовать даже за пятиминутное опоздание на работу (например, Сбербанк). Многие заводы, которые действуют еще с советских времен, до сих пор оборудованы контрольно-пропускной системой, фиксирующей время пребывания работника на своем месте.

Мы рассмотрели административные методы управления персоналом. Экономические методы также стоит разобрать более подробно.

Экономические методы управления персоналом

К экономическим (социально-экономическим) методам управления персоналом относят все варианты материальной стимуляции сотрудников. Данные методы управления персоналом подразделяются на 2 группы:

1. Действующие в рамках предприятия :

• зарплата;
• стимулирующие выплаты (премии, бонусы);
• гарантии и компенсации (компенсация расходов на переезд и обустройство работника и членов его семьи; компенсация расходов на оплату медицинских услуг и т. д.);
• участие сотрудников в прибыли и капитале организации (распределение прибыли компании по итогам квартала или года среди сотрудников в виде премии);
• система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы (введение системы грейдирования и ключевых показателей деятельности).

2. Общегосударственные:

• обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии, пособия по безработице, выплаты по больничным листам и т. п.);
• определение минимального размера оплаты труда;
• налог на доходы физических лиц.

Основным преимуществом данной группы методов управления персоналом является гибкость, так как при оказании воздействия на сотрудников учитываются их интересы. Подвижность системы позволяет ей видоизменяться в зависимости от той или иной управленческой задачи. Кроме того, работоспособность и потенциал сотрудников значительно возрастают, когда есть возможность получить материальное вознаграждение за свой труд.

Мнение эксперта

Стимулы для каждого

Мария Кравченко ,

генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», Великий Новгород

В нашей компании существует отдельная система мотивации для каждого отдела. Например, горничные получают доплату за каждый номер, убранный сверх установленной нормы. Наставники, которые обучают новых сотрудников, также получают дополнительное вознаграждение. Плюс ко всему, работники ресторана получают дополнительные вознаграждения за знание иностранных языков, работу на банкете и так далее. Те работники, стаж которых составляет более одного года, получают премиальные средства к отпуску с частичной компенсацией детских путевок в лагерь или санаторий.

Социально-психологические методы управления персоналом

Эта группа методов управления персоналом включает в себя:

• умение начальника мотивировать сотрудников и эффективно управлять персоналом, демонстрируя личный пример хорошей работы;
• умение начальника формировать рабочие группы с учетом психологических типов и характеров работников, то есть создание благоприятной атмосферы и оптимального климата в трудовом коллективе;
• участие сотрудников в управлении организацией и в разработке управленческих решений;
• сопричастность работников и отождествление себя и своих установок в работе с целями и миссией организации;
• обеспечение сотрудникам возможности удовлетворять свои духовные и культурные потребности;
• поддержка общепринятых социальных и этических норм;
• предоставление работникам социальной защиты в виде бонусов, льгот, социальных пакетов и так далее;
• создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и отрицательные, и положительные стимулы.

Социально-психологические методы управления персоналом предприятия широко распространены в современных компаниях, которые занимаются интернет-технологиями. Например, Google позволяет работникам оставаться на ночь, причем офис оборудован спальными местами и душевыми кабинами. Также компания предоставляет бесплатный спортивный зал, столы и оборудование для игры в пинг-понг и видеоигры. Еженедельно в офисе проводятся занятия по йоге с участием приглашенного специалиста. Работает стационарный массажный кабинет, к специалисту которого можно записаться на прием. Для тех, кто не смог попасть к профессиональному массажисту, по зданию офиса расположены специальные массажные кресла.

Какие методы управления персоналом лучше использовать и где

Как показывает практика, организации стремятся использовать все традиционные методы управления персоналом в совокупности, однако эффективность их использования напрямую зависит от специфики производства. Так, на авторитарных предприятиях лучше использовать административные методы управления персоналом, а в государственной организации в связи с невысокой зарплатой лучше воспользоваться социально-психологическими методами управления персоналом.

Экономические методы управления персоналом будут эффективнее в тех организациях, где основной акцент сделан на материальном стимулировании сотрудников. Однако не стоит в данном случае забывать и о социальных методах управления персоналом, которые тоже могут сыграть свою роль.

Методы управления мотивацией персонала

Методы управления мотивацией сочетают в себе элементы экономических и социально-психологических методов управления персоналом. Соответственно выделяют прямые и косвенные методы управления персоналом и его мотивацией.

Прямая материальная мотивация предполагает методы стимулирования сотрудников с помощью выплаты денежных вознаграждений (премии, бонусы, подарки и т. п.).

Косвенная материальная мотивация включает в себя следующие методы управления:

• оплату путевок;
• страхование жизни и здоровья;
• оплату обучения;
• дополнительные выходные и отпуска;
• возможность закупать товары компании по сниженной цене.

Материальная мотивация делится на 2 группы :

1. Система штрафов . Штрафные санкции применяются к сотруднику в случае его плохой работы или из-за допущенной ошибки.
2. Система поощрений. Поощряют сотрудников за хорошо выполненную работу или за какие-либо достижения.

Нематериальная мотивация имеет намного больше видов :

1. Похвала руководителя. Данный метод управления персоналом в виде стимулирования является очень эффективным. Все дело в том, что доброе слово от руководства способствует желанию сотрудника развиваться и работать еще лучше. Ярким примером такого стимулирования является доска почета (физическая или виртуальная).
2. Карьерный рост. Сотрудник понимает, что если работа будет выполнена качественно и всегда в срок, то он может рассчитывать на повышение, а значит, повысится его социальный статус и появятся новые возможности для развития в профессиональной сфере.
3. Обучение за счет фирмы является отличным мотивационным инструментом для работника, который хочет пройти какие-либо курсы за счет организации.
4. Хорошая атмосфера в коллективе. Теплые и дружеские отношения в коллективе способствуют более качественному выполнению работы. Действует и обратное правило: плохая атмосфера пагубно влияет на настроение сотрудников.
5. Имидж компании. Многие люди желают работать в престижной компании, которая имеет хороший статус не только в качестве игрока на рынке, но и в качестве нанимателя.
6. Спортивные и культурные мероприятия. Мероприятия по командообразованию и просто приятные корпоративы являются отличным мотивационным инструментом и способствуют созданию благоприятной атмосферы в трудовом коллективе. Кроме того, только после хорошего отдыха сотрудники смогут хорошо работать.

Каждый начальник выбирает из этих двух групп те инструменты стимулирования, которые подойдут именно для его бизнеса.

8 оригинальных методов управления мотивацией персонала

Чтобы повысить эффективность работы у представителей трудового коллектива и грамотно использовать методы управления персоналом, не всегда стоит прибегать к материальным и затратным способам стимулирования. Существует множество оригинальных и простых способов, которые требуют минимальных финансовых затрат.

1. Шутливое наказание худших сотрудников. В качестве шутливого наказания могут быть придуманы забавные звания и титулы для худших работников, например «Черепаха месяца».
2. Развлечения. Большинство зарубежных фирм имеет на территории своего офиса развлекательные зоны, где сотрудники могут отдохнуть и отвлечься от работы. Это позволяет избежать мыслей об угнетающей обстановке на работе и повышает эффективность персонала.
3. Спонтанные подарки. Маленькие, но приятные сюрпризы отлично поднимают настроение сотрудников и мотивируют их на работу.
4. Внимание членам семьи сотрудников. Проявлением такого внимания могут стать детские путевки в лагеря или санатории, новогодние сладкие подарки и так далее.
5. Замена премии более бюджетными вариантами. Если бюджет организации не позволяет выплачивать премии лучшим сотрудникам, то можно их поощрять чем-то другим, например, дополнительным выходным днем.
6. Премии тем, кто имеет хорошее здоровье. За рубежом данный метод давно обрел популярность. Он предполагает поощрение тех сотрудников, которые ни разу за год не ушли на больничный, а также регулярно проходили все необходимые медицинские осмотры от учреждения.
7. Свободное посещение работы. Лучшие из лучших могут быть переведены на свободный график.
8. Большой выбор призов за хорошую работу. Можно предоставить выбор приятных призов лучшему сотруднику (абонемент в спортивный зал, поход в ресторан, кино и т. п.).

Когда подбираются формы мотивирования сотрудников, нужно опираться на реальные возможности организации. Опытный менеджер по работе с персоналом сможет правильно подобрать эффективный набор методов для подкрепления мотивации работников.

Мнение эксперта

Юлия Немова ,

руководитель службы персонала группы компаний «Ландиа», Москва

Негативные последствия могут быть вызваны действиями сотрудников, которые работают в компании достаточно длительное время. В данном случае мотивационные вопросы требуют особого внимания, ведь необходимо учесть снижение производительности труда в связи с истечением времени и возможным профессиональным выгоранием. Кроме того, такое поведение «старичков» и их отношение к работе может негативно сказаться на степени мотивации других сотрудников. Поэтому следует сопоставить затраты на удержание этих опытных сотрудников и сохранение эффективности работы. Порой случается так, что выгоднее вложить деньги в поиск и обучение новых сотрудников с большей лояльностью к своей компании и работе.

Современные методы управления персоналом в организации: 5 приемов, которые принесут пользу бизнесу

Метод 1. Обсуждайте результаты работы со своими сотрудниками. Практически все успешные компании используют в качестве метода управления персоналом совместные обсуждения начальником и подчиненными результатов работы последних. Для этого руководящему составу нужно:

• регулярно общаться с сотрудниками и обсуждать эффективность применения ресурсов;
• оказывать помощь работникам в поиске наиболее эффективных и менее затратных способов для выполнения поставленных задач;
• выделять на развитие сотрудников до 50 % собственного рабочего времени;
• проводить регулярные встречи с работниками и обсуждать результаты работы, налаживать обратную связь, чтобы объяснять коллективу, какие действия были выполнены правильно, а какие следует изменить либо дополнить;
• стимулировать сотрудников предлагать идеи, которые направлены на оптимизацию процессов (данный показатель обычно включают в KPI).

Метод 2. Отсутствие взаимоисключающих целей . Зачастую из-за несогласованности руководителей в компании возникают исключающие друг друга цели и задачи. Обычно причина кроется в постановке задачи снизу вверх. В таком случае рядовые сотрудники сами определяют критерии для оценки своей работы (то есть фактически сами формируют свои KPI). Однако, как показывает практика, работники знают только одну сторону бизнеса, не понимая общую картину дел, в связи с чем установленные самостоятельно показатели не соответствуют целям руководства и бизнеса в целом. В практике ведущих мировых компаний используется принцип постановки задач сверху вниз.

Метод 3. Руководителей нужно вовлекать в общую командную работу. В России только 46 % руководителей занимается решением поставленных задач вместе с подчиненными, в то время как в зарубежных организациях это привычная практика. Это становится причиной разногласий во многих российских компаниях, где начальники предпочитают работать отдельно от подчиненных, разрушая ощущение общности и команды. В ведущих мировых компаниях перед менеджерами высшего звена специально ставятся такие задачи, которые требуют комплексного подхода и взаимодействия со всеми сотрудниками. Для Российской Федерации данный принцип пока является скорее редким исключением из общепринятых правил.

Метод 4. Личное участие руководителя в управлении персоналом. В рамках этого метода руководители должны быть вовлечены в основной рабочий процесс (собрания с подведением итогов дня, совместный поиск оптимального решения и так далее). Руководитель также может поддерживать корпоративные ценности с помощью посланий от своего лица посредством официального сайта, корпоративной электронной почты и так далее.

Метод 5. Поощрение инициативы со стороны сотрудников . Топ-менеджеры лидирующих мировых компаний предоставляют своим подчиненным временные, финансовые и человеческие ресурсы, а также определенные полномочия. Согласно фиксированному регламенту осуществляется сбор идей, обратная связь работает бесперебойно. Если какая-то идея утверждается, то сотрудник поощряется. В России такую систему использует примерно 30 % компаний, то есть в 70 % случаев инициатива работников остается без внимания.

Мнение эксперта

Как развивать культуру инноваций и поощрять новые методы работы персонала

Анна Сафонова ,

эксперт компании Korn Ferry Hay Group, Москва

Российская мебельная фабрика «Мария» внедрила в свою работу следующую практику: каждый менеджер высшего звена должен лично пройти все этапы работы с клиентом, начиная от снятия замера и заканчивая звонком с целью контроля качества после выполнения заказа. Всего таких этапов шесть:

• снять замер;
• обсудить проект кухни с заказчиком в студии;
• побывать на производстве;
• принять участие в установке кухни;
• пообщаться с покупателем в случае возникновения претензии;
• позвонить ему после продажи.

После того как все этапы пройдены, топ-менеджер должен заполнить онлайн-отчет и сдать его в течение трех дней. В данном отчете он должен описать все проблемы, возникшие на каждом из этапов, а также предложить идеи решения этих проблем.

Коучинг как метод управления персоналом

Кроме традиционных методов управления персоналом широкое распространение в России получил западный коучинг (англ. сoaching - наставничество), который представляет собой направление современного психологического и бизнес-консультирования.

Данный способ включает в себя совмещение различных методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми.

Основной задачей тренера становится побуждение обучаемого сотрудника к самостоятельным действиям и решениям. При этом наставник должен только помочь в поиске решения, а не решить проблему за сотрудника. Основной задачей диалога коучера и работника является побуждение последнего к глубокому осознанию своих возможностей и ограничений, а также целей в принципе.

Основные этапы коучинга:

1. Выстраивание отношений между наставником и обучаемым сотрудником. Также на первом этапе согласовываются основные правила работы.
2. На втором этапе определяются промежуточные задачи каждой конкретной встречи, а работник высказывает свои ожидания относительно каждого обсуждения.
3. На третьем этапе изучается текущая ситуация (коучер задает вопросы и оценивает отношение клиента к сложившейся ситуации, затем сотрудник совместно с наставником исследует свое отношение к этой ситуации).
4. Определяются внутренние и внешние препятствия, которые мешают сотруднику достигнуть цели.
5. Затем анализируются потенциальные возможности для преодоления этих препятствий (коучер провоцирует сотрудника на поиск решения).

Каждая встреча наставника и сотрудника начинается с анализа того, что было сделано ранее и что можно было бы сделать лучше.

Выделяют следующие виды коучинга :

• внешний (тренер приглашается со стороны);
• внутренний (организуется самим руководителем с помощью общения с подчиненными или с конкретным сотрудником посредством совещаний, переговоров и так далее).

Методы управления персоналом из разных поколений

Исследователи условно разделили людей по категориям в соответствии с их возрастом и периодом, в котором они родились, и выделили следующие поколения:

• Великое - 1900-1923 г. р.
• Молчаливое («художники») - 1923-1943 г. р.
• Беби-бумеры («странники») - 1943-1963 г. р.
• Поколение X («пророки») - 1963-1984 г. р.
• Поколение Y («герои») - 1984-2000 г. р.
• Поколение Z - рожденные в первые три года 21 века.
• Поколение Альфа - дети, появившиеся на свет после 2003 года.

На сегодняшний день трудовой рынок преимущественно составляют люди поколения X и поколения Y. В скором времени на работу выйдет и поколение Z. Для эффективного использования различных методов управления персоналом в современных условиях следует знать особенности этих поколений.

1. Поколение X («пророки») - 1963-1984 г. р.

Представители этого поколения пережили эпоху глобальных политических изменений и внедрения технологических новшеств. Во многом благодаря этому они обладают способностью к альтернативному мышлению и повышенной обучаемостью, а также умеют выбирать. Многие представители этого поколения рано начали свой трудовой путь и поэтому умеют выживать самостоятельно. Основные ценности таких людей:

• трудоголизм;
• индивидуализм;
• способность к конкуренции;
• стремление к профессиональному росту;
• экономичность;
• прагматизм.

Представители поколения X являются «золотой» кадровой группой, то есть являются очень ценными для любой организации.

Как управлять людьми поколения X

Основой высокого уровня производительности труда этих людей являются:

• стабильность компании;
• возможность карьерного роста;
• наличие правильной системы мотивации.

Таких работников нужно удерживать в организации и четко разъяснять цели компании, даже предоставляя стратегически важную информацию. Их стоит вовлекать в принятие важных управленческих решений.

Важно знать, что, если в компании отсутствует хорошая мотивационная система, представители этого поколения вероятнее всего начнут искать другое место работы даже в условиях кризиса, так как трудности им не страшны.

2. Поколение Y («герои») - 1984-2000 г. р.

Представители этого поколения достаточно раскованные и свободные, быстро адаптируются к изменениям, имеют позитивный настрой и любят общение. Их взросление пришлось на пик развития технологий и информационного прогресса, поэтому компьютерное управление дается им легко. Особенно сильной стороной этих людей является неумение мыслить шаблонно и примитивно.

Комфортной сферой деятельности для них становится мода, творчество, фриланс. Они обладают высокой способностью к обучению и предпочитают работать в крупных организациях.

Как управлять людьми поколения Y

Для организации работы представителей этого поколения стоит использовать такие элементы методов управления персоналом, как:

• корпоративная культура;
• миссия компании;
• ценности компании;
• традиции предприятия.

Ставить перед ними задачи стоит кратко и четко, обозначив все важные нюансы.

Рассмотрим пример.

Неверно поставленное задание будет звучать как: «Сделай отчет по продажам смартфонов». «Игрек» найдет в Сети пример первого попавшегося отчета и сделает по аналогии свой, который вряд ли устроит руководителя.

Правильная формулировка задания будет звучать так: «Ко вторнику нужен отчет по продажам смартфонов за второй квартал текущего года. Данные по продажам можно взять у Олега, Анатолий даст алгоритм и формулы для подсчетов. Отчет нужен для важного совещания. Составленный отчет отдай на проверку Алексею».

Во втором случае «игрек» все сделает по инструкции и руководитель получит всю необходимую информацию.

3. Поколение Z («художники») - рожденные в первые три года 21 века.

Представители этого поколения появились на свет в цифровую эпоху. Им сложно представить мир без смартфонов, компьютеров и прочих гаджетов. Эти люди моментально обрабатывают информацию и умеют находить нужное среди информационного шума.

На данный момент невозможно точно сказать, какими будут эти люди в работе. Согласно результатам исследований, проведенных компанией Millennial Branding, ценности поколения Z будут сводиться к свободному общению, восприятию мира с энтузиазмом. Основными качествами этих людей станут:

• обучаемость;
• стремление к самообразованию;
• креативный подход.

Предположительно интересы поколения будут сконцентрированы на новаторских технологиях и науке, биомедицине, искусстве и робототехнике.

Отличными методами управления персоналом, рожденным в данный период, станут:

• поощрение творчества;
• поощрение свободы;
• возможность применения нестандартных подходов к решению задач;
• возможность работать в важных и интересных проектах.

Представители этого поколения не принимают такого понятия как «надо», им гораздо ближе и важнее «хочу». Поэтому и работают они не потому, что «надо», а через свои «хочу». Поэтому если «старички», рожденные и воспитанные в более ранние годы, привыкли трудиться именно потому, что «надо», то молодое современное поколение скорее хочет интересно проводить время, путешествовать по миру и сделать такую карьеру, за которую просто «не будет обидно».

Как правильно управлять представителями поколения Z

Грамотным подходом к использованию методов управления персоналом поколения Z станет следующий алгоритм:

• Обеспечьте хорошую карьерную линию, которая будет сочетаема с горизонтальными карьерными продвижениями (расширением знаний), а не только будет позволять зарабатывать хорошие деньги. Представителям этого поколения необходимо быть увлеченными работой, а для этого она должна быть интересной (яркие проекты, исследовательская деятельность, большая зона ответственности).
• Постарайтесь сделать так, чтобы у сотрудников из этого поколения была в перспективе возможность путешествовать благодаря работе (направление на обучение за границу, рабочие командировки в другие страны и так далее).
• Главное, что нужно помнить, - каждому представителю этого поколения важно ощущать себя личностью, индивидуальностью, быть отличным от других (причем личностью и яркой индивидуальностью их должны считать в первую очередь сами окружающие). Поэтому крайне важно предоставить людям поколения Z возможность быть уникальными, причем так, чтобы это видели другие (например, можно цитировать их высказывания, указывая на автора «крылатой фразы»).

Таким образом, если выполнять все описанные условия, представители этого поколения будут чувствовать себя хорошо, а значит, будут хорошо работать.

Нестандартные методы управления персоналом за рубежом

Зарубежные компании активно используют разные методы управления персоналом, которые направлены в основном на обучение работников, развитие их знаний. Самые интересные из них стоит рассмотреть.

1. Secondment.

Данный метод управления персоналом подразумевает некую рабочую «командировку» сотрудника на отведенное время в другую организационную структуру для получения новых навыков (ротация кадров). У данного метода есть еще один очень важный нюанс: secondment может быть осуществлен не только внутри одной компании (сотрудники меняются рабочими местами или подразделениями в рамках конкретной организации), но также бывает внешним, когда сотрудников «командируют» в организации, которые работают в иной сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

В зарубежных организациях большее распространение получил именно внешний secondment, особенно широко данный метод управления персоналом применяется в компаниях с плоской структурой, которая ограничивает возможность карьерного роста и какого-либо продвижения сотрудников, а следовательно, и ограничивает развитие новых навыков.

Бывает краткосрочный обмен (в пределах 100 рабочих часов), а бывает длительный, который длится в пределах 12 месяцев. Такой метод управления персоналом эффективен в отношении сотрудника любого уровня - от руководящего состава до представителей технического персонала.

Приведем примеры применения данного метода управления персоналом:

• Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок к поставщикам и клиентам компании.
• Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров в школу в Дербишире для приобретения навыков коммуникации и межличностного общения. Проверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens: группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для учащихся этой школы, в результате чего на свет появились «зоны креативной игры». Кроме приобретенных навыков весомым плюсом данного эксперимента стало повышение сплоченности команды сотрудников Budgens.

Что касается Российской Федерации, можно легко выделить «узкие места» данного метода:

• этот метод управления персоналом является малоизвестным в нашей стране;
• нет разработанной документационной базы для оформления внешнего secondment;
• отсутствует механизм замещения того человека, который отправляется в такую обучающую командировку (его работу никто не сделает, и она будет копиться).

2. Buddying (buddy system).

Данный метод управления персоналом представляет собой некую помощь, даже защиту одного сотрудника другим для достижения положительных результатов с помощью передачи друг другу новой и обучающей информации.

Наиболее часто этот метод управления персоналом используют, когда:

• нужно обучить нового работника в период его адаптации (как новичка, так и опытного при переводе на другую позицию внутри компании);
• нужно оптимизировать процесс обмена информацией между отделами (подразделениями) компании;
• нужно оптимизировать процесс обмена информацией между компаниями, которые ведут общие проекты;
• необходимо провести мероприятия, направленные на командообразование.

Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков.

Однако стоит четко понимать отличие данного метода управления персоналом от обычного коучинга (наставничества), рассмотренного в данной статье ранее. Если в рамках коучинга есть тренер и обучающийся сотрудник, то в рамках buddying его участники являются абсолютно равноправными, без деления на «старшего» и «младшего», обучаемого и обучающегося и так далее.

Среди компаний Российской Федерации этот метод управления персоналом достаточно распространен, особенно в виде закрепления за новичком «друга-напарника», который достаточно неформально вводит новичка в курс дела.

3. Shadowing.

Shadowing (вольный перевод - «бытие тенью») в качестве метода управления персоналом обычно используют только те компании, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Например, студент старших курсов захотел стать маркетологом или кем-то еще. Организация позволяет ему провести на своей территории парочку дней, чтобы ознакомиться со спецификой работы (как бы позволяет побыть тенью в организации и последить за всем происходящим). Иногда такому студенту могут даже поручить какое-то не очень серьезное задание, связанное именно с той сферой деятельности, в которой он хочет работать.

Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни маркетолога» и начинает понимать хотя бы примерно суть своей будущей работы, может проанализировать свои знания и понять, каких именно навыков ему еще не хватает. Кроме того, что данный метод просто интересен, он вызывает у студента повышенный интерес к своей специальности и мотивирует на успешное окончание вуза.

Однако чтобы процесс обучения был в итоге максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing в качестве интересного метода управления персоналом нужно в обязательном порядке провести ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить.

Стоит отметить, что сотрудники компаний с большой охотой принимаются за выполнение такого «дополнительного задания», так как на него не затрачивается большое количество усилий и временных ресурсов, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. Кроме того, в процессе shadowing новые знания получает не только сама «тень» - сотрудник, к которому она приставлена, также учится дополнительным коммуникационным навыкам.

Как оценить эффективность методов управления персоналом

Для дальнейшего совершенствования методов управления персоналом в рамках своей компании нужно уметь проводить оценку существующих методов. Такая оценка основана на анализе таких составляющих, как:

1. Экономическая эффективность управления персоналом. Для этого проводится сравнительный анализ прибыли и затрат. Данный показатель позволяет оценить работу компании по реализованным проектам. Обычно экономическую эффективность управления кадрами оценивают с помощью трех основных показателей, а именно на основании:

• коэффициента эффективности затрат;
• срока окупаемости затрат;
• годового экономического эффекта.

Также могут быть использованы другие показатели, выбранные руководством фирмы.

2. Социальная эффективность управления персоналом организации . Оценивается общественный характер труда. Для этого обычно измеряют:

• мотивацию персонала;
• социально-психологический климат в рабочих группах;
• уровень развития человеческих ресурсов в компании по различным критериям (средняя зарплата сотрудника, удельный вес фонда оплаты труда в выручке, темпы роста заработной платы и так далее).

3. Организационная эффективность управления персоналом . Данная составляющая часть оценки эффективности методов управления персоналом в компании подразумевает анализ таких показателей, как:

• равномерность загрузки персонала;
• нормы управляемости работниками на одного руководителя;
• коэффициент прироста кадров;
• качество управленческого персонала;
• другие важные для конкретной организации показатели.

Также в рамках HR-менеджмента выделяют и иные подходы к измерению эффективности методов управления персоналом в компании. Для оценки уровня качества управления кадрами можно:

• провести оценку конечных результатов работы всей компании с помощью экономических показателей, например, с помощью объема продаж, чистой прибыли, затрат и так далее;
• оценить общую производительность труда с помощью стоимостной оценки производительности, средней выработки на одного работника, темпов роста производительности труда и так далее;
• определить уровень качества трудовой жизни, проанализировав особенности рабочих групп, системы оплаты труда, возможности карьерного роста сотрудников и так далее;
• определить общий трудовой вклад, например, при разных системах оплаты труда (при бестарифной или почасовой) и так далее.

1. Дэвид Майстер «Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов».

Отличным эпиграфом к книге может стать известная фраза: «Собрать хороших людей не так уж и сложно. Намного сложнее заставить их играть вместе» (Кэйси Стенгел, менеджер команды по бейсболу New York Yankees). Автор данной книги является признанными мировым авторитетом в сфере HR-менеджмента. Издание содержит методики успешного управления талантливыми, честолюбивыми и уверенными в себе сотрудниками, которые скорее воспринимаются как равные, а не просто подчиненные.

2. Джеффри Лайкер и Дэвид Майер «Талантливые сотрудники».

Книга расскажет об интересной методике воспитания и обучения в духе компании Toyota, где используются уникальные методы управления персоналом и вся HR-система является уникальной. В основе HR-менеджмента и подбора кадров в мировом лидере TWI - хорошо продуманный стандартизированный процесс подготовки кадров, позволяющий добиться непревзойденных результатов с самыми обычными людьми. При этом данный подход на деле приводит к более быстрому и менее затратному с точки зрения финансовых ресурсов результату, чем все известные и широко распространенные методики, что и демонстрирует данная книга о практике в сфере HR-менеджмента Toyota.

3. Маркус Бакингем «К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны».

Задумайтесь над тем, как Ричард Брэнсон, глава Virgin, использует свой внешний вид для целей своего бизнеса. Это один из наиболее ярких примеров представления своих особенностей в самом выгодном свете. Автор данной книги расскажет вам, как правильно определить и выделить личные сильные стороны и сильные стороны свои работников, а затем максимально эффективно использовать их. Книга научит вас извлекать пользу из индивидуальности своих людей.

4. Эдвард Майклз «Война за таланты».

Ни для кого не секрет, что «короля делает свита», и именно поэтому руководитель рано или поздно «сядет в лужу», если не сможет удержать талантливых людей. В данной книге Эдвард Майклз, директор McKinsey & Company, рассказывает, как это делают лидеры 77 корпораций.

5. Клаудио Фернандес Араос «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях».

Многих руководителей крупных компаний волнует вопрос о том, как можно найти и правильно расставить людей по своим позициям. Дело в том, что метод проб и ошибок может обойтись слишком дорого. В связи с этим многие руководители предпочитают поручить подбор персонала экспертам, однако это не выход, так как основные сотрудники должны выбираться самим руководителем. Важно понимать, что навык грамотного подбора персонала можно натренировать. Никакая другая инвестиция в свое развитие не даст такой высокой отдачи. Клаудио Фернандес Араос, партнер и член руководящего комитета компании Egon Zehnder International, специализирующейся на подборе высших руководящих кадров, рассказывает, как это сделать.

В работе над проектами за каждым углом нас поджидает таинственный зверь Коллапс. Он подкрадывается незаметно, он безжалостен и непоколебим. При встрече с ним мы теряемся и перестаем видеть грани реальности: ни спрятаться, ни убежать не получится. Единственное, что мы можем сделать в такой ситуации: пойти в атаку. Всевозможные методологии управления (Adaptive Project Framework , Benefit Realization , Agile и другие) призваны справиться с коллапсом в работе над проектами и избавить директоров от необходимости прятаться на дереве от другого жестокого зверя: Дедлайна. В этой статье мы расскажем о самых эффективных методах управления работой команды и раскроем все их секреты.

Гибкие методологии как способ увеличить эффективность команды на 20%

Практик и методологий управления проектами масса, начиная от метода критического пути и заканчивая моделированием событий. О них написано много книг и статей, но мы затронем куда более актуальную тему: гибкие методологии управления. Говорят, что гибкие методологии повышают эффективность работы и бизнеса на 20%, а то и 50%. В чем их секрет? Давайте разбираться.

За счет чего повышается эффективность работы при внедрении гибких методологий? Четкая структура работы команды, распределение ролей, наконец, визуализация каждого происходящего на данный момент процесса. А ведь еще есть четкая постановка целей. Работаем только над тем, что действительно важно сейчас...

Простые принципы работы в команде, к которым человечество шло долгие годы. Насколько эффективны гибкие методологии на практике? Интересно? Тогда вот вам одна история…

Джефф Сазерленд создатель Scrum (одна из гибких методологий) сделал следующий вывод: если бы Scrum применяли спецслужбы США - трагедии 11 сентября можно было избежать. Что еще сказать об эффективности, раз есть методы, которые могут предотвратить катастрофу?

В свою очередь, Дэвид Андерсон, практик подхода Канбан (еще одна гибкая методология) в своей книге «Канбан: Альтернативный путь в Agile» утверждает, что эффективность работы действительно повышается, за счет эволюционного, пошагового и визуально-понятного процесса работы.

В нашей статье разберемся, чем именно гибкие методологии могут помочь небольшой команде (или крупной компании), раскроем их тайны и дадим объективную оценку эффективности подобных подходов.

Что такое гибкие методологии: главный секрет эффективности

«Agile» [с англ. «Agile software development»] - методы гибкого управления процессами разработки, придуманные инженерами-менеджерами из мира IT. Гибкие методологии помогают работать эффективно, быстро и не теряя темпа. Как ни странно, гибкие методологии подхватили компании не только из цифрового мира, но и из мира offline. Что они делают и как помогают в работе?

Основные задачи гибких методологий в реалиях современного бизнеса

• Упрощение рабочего процесса. Достигается путем разграничения обязанностей и создания четкой структуры ответственных лиц под каждую задачу.
• Удобная и наглядная работа на стороне клиента. Достигается за счет прозрачной работы, использования сервисов управления проектами вроде Rovertask.
• Разработка качественных продуктов в сжатые сроки. За счет эффективного взаимодействия внутри команды.
• Сведение отчетности к минимуму. За счет визуальных презентаций после каждого цикла работы.

Как гибкие методологии выглядят изнутри?

Процесс разработки любого продукта - хаотичная среда и, если не придать этой среде форму, не разграничить роли и не разделить работу на циклы (так называемые итерации) - то у таких проектов туманное будущее. Достигается это путем простых правил:

• Главное продукт. Конечная цель любой гибкой методики - создание качественного продукта за минимальное количество времени. Если раньше на создание большого интернет-магазина могло уйти полгода - сейчас тот же функционал можно разработать за 3 месяца эффективной работы.
• Общение с клиентами должно быть простым, понятным и наглядным. Больше презентаций о каждом этапе работы, меньше запутанной документации. Вместо того, чтобы отсылать клиенту сложные отчеты с миллионом цифр - можно просто показать, то что сделано, в наглядной форме презентации.
• Каждому проекту - лидер, от которого зависит результат. Совсем не то, что работа в команде, где непонятно на ком лежит вся ответственность.
• Каждой задаче - ответственный исполнитель, который выполняет только свои обязанности. Чтобы дизайнер - рисовал, а верстальщик - верстал. И никто не менялся местами, не отвлекал и не задерживал остальных.
• Совещания и планерки для разбора появившихся проблем в работе. Поэтапная, а не параллельная работа над каждым процессом. Если игнорировать недельные планы, кто-то может просто просиживать штаны без работы и впустую тратить чужое время.
• Разграничение рабочего времени на циклы: 1-2-4 недели, в зависимости от сложности проекта. Создание того же интернет-магазина состоит из множества процессов и, чтобы фиксировать успехи - нужны временные отрезки на каждую большую задачу.
• Важная роль каждого члена команды, теплая атмосфера рабочего пространства. Что будет, если копирайтер Петр будет задирать дизайнера Олега? Будет полный пробел в креативе.
• Нужно всегда быть готовым к изменениям, даже с учетом другого изначального плана. Когда амбициозные клиенты просят учесть новые пожелания - если не готов к быстрому внесению правок в проект - пропадешь.

В чем же главный секрет эффективности гибких методологий?

Вот так строится работа в команде одного провинциального рекламного агентства:

1. Работа по принципу небольших шагов. Сделай хорошо, сделай сейчас, придавай важность только действительно важным вещам. В небольшой команде из 5 человек они выполняют несколько сложных проектов в месяц только благодаря постепенной и слаженной работе.

2. Визуализация творческого и рабочего процесса в наглядной форме. Чтобы не терять мысли, идеи и концепции, команда агентства фиксирует все данные на обыкновенной школьной доске. Так они в любой момент могут найти нужную информацию.

3. Совместные мозговые штурмы с клиентом, работа вместе с клиентом и для клиента. После каждого цикла работ, команда проводит совместное совещание с клиентом, где открыто обсуждает все, что сделано за неделю. Здесь же, при необходимости, вносятся изменения в дальнейший план работы.

4. Оперативное решение возникающих неполадок. За счет того, что в каждый понедельник вся команда собирается на общее собрание, все знают, где и какие проблемы возникают, чтобы их оперативно решить.

Секреты вовсе не секреты, а практики, которые можно опробовать самому. Даже дома, устраивая семейный совет в канун Нового года. Разделить обязанности, составить план работ, подвести итоги 31 декабря, составить фотоотчет о проделанной работе 1 января. Главный секрет гибких методологий: в совокупности интересных правил и принципов, которые работают в самой жизни.

Виды гибких методологий. Все ли они одинаково эффективны?

Существует несколько видов гибких методологий, самые популярные из которых Scrum и Kanban. Гибкие методологии похожи в своих целях: они направлены на логичное и эффективное взаимодействие в команде, бережное отношение к продукту, и все это на фоне любви к людям, жизни и творчеству.

Каждая гибкая методология направлена именно на качество работы каждого специалиста в каждом отдельном проекте. И, несмотря на то, что есть небольшая разница в подходах, эффективность всех гибких методологий отличается незначительно.

Преимущества Scrum. Характеристики и секреты популярной методологии

Scrum-методология одна из самых известных в мире гибких практик. . Скрам стал известен благодаря одноименной книге Джеффа Сазерленда, о которой говорят и пишут до сих пор. Что характеризует Scrum как методологию, и в чем ее суперсила?

• В каждом проекте всегда есть скрам-мастер. Компетентный человек, который отвечает за общий ход выполнения проекта. Именно он краснеет за всех.
• Где-то в рабочем пространстве всегда есть скрам-доска. Здесь мы храним информацию по проекту: «Исходные данные», «Процессы в работе», «Уже сделано». При работе в удаленной среде, подобные задачи решаются с помощью сервисов, таких как Ровертаск. Или исключительно Ровертаск, если брать рунет в целом. Так как мы отвечаем всем требования Скрама: удобство использования, список и приоритет задач, назначение ответственного, командный чат и прочее. Именно на скрам-доске мы изображаем мучительно-невыполнимые задачи клиента, чтобы преобразовать их в понятный и легкий алгоритм работы.
• У нас всегда есть график сгорания работ. Простой график, построенный на соотношении времени и оставшихся задач в плане. График, которые возвращает нас к жизни, если мы заигрались в Наполеона.
• От команды исходит небывалая общая положительная энергия. Еще бы! Когда мы видим, что работа делается хорошо, быстро, и все остаются довольны. Когда мы видим, что работа делается хорошо, быстро и все остаются довольны - так и в единорога поверишь.

Замысловатый Kanban. Принципы и преимущества альтернативного взгляда на гибкие методологии

«Кан-бан» - таинственное японское слово. Трактуется как «сигнальная доска». В этом и есть основной принцип Канбана - визуализация процесса и темпа вечно прибавляющихся задач. Создали эту методологии для более четкой и слаженной работы на производстве. Но обо все по порядку. Характеризуется Канбан методология следующими принципами:

• Система создана в помощь производственным процессам. Основная загвоздка: никто из специалистов не может приступить к дальнейшей работе, пока об этом не будет сигнала на канбан-доске. Да, визуализация процесса есть и здесь.
• Является частью философии «Кайдзен» («система маленьких шагов»). Широко применяется, например, во внутренних процессах Toyota, где существует два главных правила: «Точно-в-срок» и автоматизация работы с участием человека. То есть, вот почему этот великий бренд заслуживает уважения - там все отлажено даже на этапе планирования, что и говорить о производстве.
• Один из важных принципов Канбан - бережное отношение к производству, продукту, проекту. Если бы машины были плохими, никто бы не покупал тойоты-короллы по всему миру.
• Канбан легко внедрить, так как его структура и принципы довольно просты и понятны. Речь идет об IT-компаниях, но с некими простыми деформациями (смена ролей, отделов и отчетов) методология подойдет для любой компании, где есть продукт и команда.
• Определяющими факторами в Канбан-методологии также являются: разделение процессов на классы обслуживания, особая отчетность руководства и анализ операций. Некие сложные технические обозначения, которые помогают Канбану оставаться в ряду популярных гибких методологий.

В конечном счете, Канбан помогает сохранять оптимальный темп работы и фокусироваться на производстве или разработке конкретных продуктов.

Есть и другие, менее заметные виды гибких методологий, но мы их оставим на потом. А пока перейдем к самому главному…

Внедрение гибких методологий: почему не всем удается? Мнение эксперта

И, правда, почему? Поразмыслив над этим и не найдя внятного ответа, мы обратились за помощью к одному из ведущих отечественных практиков по гибким методологиям, Марине Арефьевой сооснователю и CIO в Demlabs.net.

Мы задали три актуальных вопроса, чтобы оценить обстановку и понять ситуацию.

Вопросы

1. Что такое Agile для вас?

2. Какая из гибких методологий, на ваш взгляд, самая эффективная и почему?

3. Насколько просто/сложно внедрить гибкие методологии в рядовую IT-компанию?

И вот что нам удалось узнать…

1. Agile для меня - семейство гибких методологий, ключевое слово, конечно, «гибких».​

2. Под разные задачи нужны разные вещи, например, я как фанат Канбана не буду бездумно внедрять его везде, потому что у каждого есть и плюсы и минусы. Для начинающих все же лучше SCRUM, так как там «делай раз, делай два» понятнее. С другой стороны, можно привыкнуть к гибкости постепенно, и уже потом начинать экспериментировать.

3. Для внедрения в одну команду 7 (+-2) человека уходит 2 дня тренингов (в идеале) + примерно 6-12 недель сопровождения и присмотра коуча, но коуч в принципе может присматривать сразу за несколькими группами. Сама трансформация, однажды начавшись, не должна останавливаться никогда, так как каждые 2 недели команды будут на ретроспективе смотреть, что еще можно улучшить в организации. Для коллективов меньше 300 человек - требуется примерно год до полноценного аджайла. Так часто бывает, особенно при экономии на коучах…​

Получается, даже гибкие методологии внедряются не за один день. На это нужно время, силы, деньги, а еще наставники. Вот почему это не всем удается. Даже толковых практиков по гибким методологиям на сегодняшний день в России не так уж много.

Процесс совместной работы: в офисе или на удаленной основе - здесь все не так просто, как кажется…

Программы-помощники в проектной работе при внедрении гибких методологий

Для автоматизации и визуализации гибких методологий существуют специальные программы. Одна из таких - Rovertask. Именно в нем вы сможете проследить и зафиксировать эффективность каждого сотрудника, разделить роли по задачам и предоставить открытую информацию заказчику, работая в одном пространстве в любой удобной точке на Земле.

Ровер соединил в себе мессенджер и управление задачам, взяв лучшее от того и другого. Мы придумали Ровертаск для себя, опираясь на свой опыт командной работы, но мы быстро убедились, что подобные взгляды есть не только у нас. Вы можете зарегистрироваться и на себе убедиться в том, что это удобно, просто и выгодно. Чат и приоритет задач - все что нужно для успешного проекта. сами.

И еще кое-что…

Выводы и итоги. Насколько все-таки эффективны гибкие методологии, и так ли легко их внедрить?

Что добавить напоследок? Гибкие методологии управления проектами - новая веха в истории бизнеса. Потихоньку, маленькими шагами эти методы начинают проникать в крупные компании (вроде Сбербанка), что и говорить про небольшое провинциальное рекламное агентство, которое строит свою империю в гараже.

Эффективны ли они? Да, в результате гибких практик на свет появился сам Rovertask. В своей работе мы придерживаемся некоторых правил гибких методологий, например, мы убрали множество дополнительных функций после первого тестирования. Мы работаем постепенно и только над тем, что важно сейчас. Это стратегический стержень Ровертаска и неоспоримый показатель эффективности гибких методологий.

Умные западные менеджеры, также проверившие на себе эффективность гибких методологий, сами того не зная, начали менять святую святых: внутреннюю кухню рабочих процессов. То, что создавалась годами - рушится. Совсем скоро здесь появятся охотники, которые больше не будут бояться Коллапса и Дедлайна…

Управление эффективностью
Во многих странах (Великобритания, Канада, Соединенные Штаты Америки, Австралия, Новая Зеландия и др.) введены различные системы управления эффективностью на институциональном (или организационном) и индивидуальном уровнях. Основная задача таких систем заключается в том, чтобы повысить эффективность работы на уровне как организации, так и каждого ее сотрудника. Разные страны находятся на различных стадиях в облас
ти развития системы управления эффективностью. В некоторых странах используются системы управления эффективностью на институциональном уровне, но в то же время отсутствуют системы на индивидуальном уровне, в других - особое внимание уделяется развитию систем управления эффективностью на индивидуальном уровне, а системы управления эффективностью для организаций развиты недостаточно. Отдельные страны пытаются внедрить системы управления эффективностью как для организаций, так и для сотрудников и, что более важно, связать и интегрировать эти системы в общую систему управления и культуру производства.
Управление эффективностью на институциональном и индивидуальном уровнях определяется совокупностью показателей эффективности. Оценка эффективности в отношении работы организации - это инструмент оценки результатов выполненной работы по сравнению с определенной программой и целями этой организации. В отношении работы отдельного сотрудника - это оценка результатов выполненной работы в сравнении с целями и задачами, поставленными перед этим сотрудником или перед группой сотрудников.
В обоих случаях в систему оценки входит: определение задач, которые организация или сотрудник должны решить (это самое трудное); документальное подтверждение «производственного процесса» перехода выполненной работы в ее результат. Для организации это означает документальное подтверждение произведенных ею товаров и услуг, для отдельного сотрудника - документальное подтверждение достигнутых им результатов; оценка результатов. Для организации это означает сравнение полученных результатов с поставленными задачами, для отдельных сотрудников - сравнение полученных результатов с задачами, поставленными в их контрактах.
Показатели эффективности свидетельствуют о результатах, полученных организацией или отдельным сотрудником, но не анализируют эти результаты (эта задача следующей программы детальной оценки работы сотрудника, в которой принимают участие сами сотрудники, руководители и независимые эксперты). Как правило, оценка эффективности работы включает в 5 элементов: эффектив

ность, результативность, экономия, соответствие и качество. Эффективность является относительным понятием, поэтому часто определяется в сравнении с определенными нормами и стандартами (например: достигнутые ранее результаты, сравнимая программа или организация, бюджетный показатель либо программное заявление).
Исходя из большого опыта руководителей по применению управления эффективностью в государственном и частном секторах, можно сделать вывод, что одна из наиболее широко распространенных стратегий включает 10 признаков, характеризующих наиболее совершенные системы управления эффективностью. К ним относятся: Нацеленность на результат. В поставленных задачах необходимо уделять особое внимание реальным задачам организации или программы, а также стимулировать персонал упрощать систему привлечения к сотрудничеству других лиц и организаций. Лаконичность и простота. Если все задачи являются одинаково приоритетными, это означает, что приоритеты отсутствуют. Если ставятся несколько задач, необходимо четко объяснить их суть и создать понятную систему их оценки и управления эффективностью. Сложные, но реалистичные задачи. Все поставленные цели и задачи, независимо от степени их сложности, должны быть выполнимы. Классификация «по нисходящей» и «по восходящей». Показать сотрудникам, что конкретно они должны делать для выполнения каждой организационной задачи. Оказать содействие организации в классификации задач «снизу вверх» с целью согласования функций персонала и подразделений, а затем «сверху вниз» с целью обеспечения выполнения задач в рамках всей организации. Широкое применение. Необходимо, чтобы показатели качества работы применялись в повседневной деятельности организации. Информативность. Необходимо, чтобы данные об эффективности работы доводились до персонала. Они должны распространяться в письменном виде внутри и за пределами организации. Интерактивная информация. Обеспечить возможность для персонала (для руководителей высшего и среднего звена, а также
рядовых сотрудников) анализировать и обсуждать данные об эффективности их работы для того, чтобы они были в курсе показателей своей работы и могли их улучшить, если это необходимо. Обновление. Обновленная и исчерпывающая информация помогает сотрудникам выявлять и решать проблемы. Сегментация. Разделение информации на сегменты (по географическим регионам, клиентским группам, промышленным секторам, программам и т.д.) дает возможность сотрудникам оценить свои показатели, сделать по ним выводы и улучшить их. Факты. Точность оценки является важнейшим составным элементом успешной системы оценки эффективности.
Здесь необходимо сделать одно важное замечание, которое предостерегает от непродуманной увязки оценки эффективности с поощрением или с наказанием. Обращается внимание на то обстоятельство, что плохо структурированная система стимулов может вызвать бездействие или даже непродуктивное поведение персонала.
Новейшие исследования в области управления эффективностью на индивидуальном и организационном уровнях
К настоящему времени проведено большое количество теоретических и прикладных исследований, посвященных такой важной теме, как методы управления эффективностью на институциональном и индивидуальном уровнях. Ниже представлен краткий обзор этих исследований. Одна из наиболее важных особенностей этих исследований заключается в том, что все они в основном посвящены развитию и использованию стимулов и поощрений, в том числе таким вопросам: каким образом стимулирование оказывает влияние на эффективность работы и мотивацию; в чем заключает
ся негативное влияние стимулов и как с ним бороться; как наилучшим образом структурировать систему стимулов и поощрений. Ниже затронуты следующие ключевые вопросы: Когда необходимо создавать систему управления эффективностью и есть ли смысл привязывать достижение цели к денежными стимулам? Каким образом введение стимулов в такую систему отражается на эффективности работы персонала, а также на его мотивации и поведении? Какую форму должно принять такое стимулирование?
Какие дополнительные аспекты вносит стимулирование в систему управления эффективностью? Есть ли необходимость в денежном стимулировании или достаточно наличия поставленных целей и обратной связи?
Большое количество исследований, посвященных постановке задач, свидетельствует о том, что персонал, перед которым ставятся конкретные и трудные задачи, показывает лучшие результаты, чем персонал, перед которым ставится задача наподобие «покажи все, на что ты способен» или вообще не ставится никаких задач. Поставленные задачи выполняют 4 функции: привлечь внимание к задаче; мобилизовать усилия на ее выполнение; стимулировать решение задачи; ускорить разработку стратегии выполнения задачи. Иными словами, поставленные задачи: конкретно указывают, в каком направлении необходимо работать; сообщают персоналу об отсутствии необходимости работать сверх меры; напоминают персоналу, что у работы существует видимое завершение; а также стимулируют персонал к скорейшему завершению задачи.
Исследования, проведенные в области обратной связи, показывают, что персонал, который регулярно получает информацию о результатах своей работы, показывает более высокие результаты, чем персонал, который не имеет обратной связи. Кроме того, особенно полезно использование сравнительной обратной связи. Исследования, в которых проводилось сравнение обратной связи в
условиях, когда сотрудник (или сотрудница) имел(а) возможность сравнивать свой уровень с уровнем других сотрудников, и в условиях, когда этот сотрудник или сотрудница могли оценивать свое мастерство в автономном режиме, показывают, что сравнение оказывает наибольшее воздействие на производительность персонала. Сочетание поставленной задачи и обратной связи дает более сильный эффект.
Что происходит, когда такое сочетание дополняется денежным стимулированием? В то время как поставленные задачи и обратная связь увеличивают производительность труда, дополнительные денежные стимулы могут повысить интерес к выполнению задачи и ускорить дальнейшее ее выполнение. Будут ли стимулы иметь положительный эффект на мотивацию или нет, зависит от того, правильно ли эти стимулы выбраны.
Когда вознаграждение оказывает наибольшее воздействие на мотивацию и работу персонала?
Основной моделью для понимания и прогнозирования степени воздействия вознаграждения на мотивацию и работу персонала является модель ожидания Вруума. Надежность и точность данной модели подтверждалась в течение нескольких десятилетий проведенных исследований. Модель доказывает, что степень воздействия вознаграждения на мотивацию и работу персонала делится на три составные части: ожидание, средство и привлекательность. Ожидание - это понимание работником существования прочной связи между выработкой и результатом труда. Если работник много работает и отдает себя работе, трансформируется ли это в улучшение результатов его труда? Или существуют сдерживающие факторы, которые сведут дополнительные усилия к нулю? Средство - это понимание работником существования прочной связи между трудовыми показателями и вознаграждением. Если у работника хорошие трудовые показатели, получит ли он соразмерное вознаграждение? Или бюджет его подразделения будет сокращен? Привлекательность - это оценка работником стоимости вознаграждения. Волнует ли работника вопрос о вознаграждении, которое он получает? Или он получает не имеющую ценности награду?

Следовательно, эффективная система должна учитывать все три перечисленных фактора. При этом персонал должен знать, что: дополнительный вклад в работу приведет к хорошим показателям; хорошие показатели приведут к вознаграждению; вознаграждение привлекательно и выражается в достойной оплате.
Проведенные исследования показывают, что в случае ослабления одного из этих факторов система стимулов не сможет продемонстрировать сколько-нибудь существенные позитивные результаты. Это говорит о том, что необходимо с особой тщательностью подходить к вопросу о формировании и разработке систем вознаграждения (в денежной или какой-либо иной форме) с целью стимулирования производительности персонала.
В указанных исследованиях основное внимание уделяется воздействию стимулов на индивидуальные показатели персонала. А что можно сказать о воздействии на уровне организации? Действительно ли организации, которые используют систему стимулирования персонала, показывают лучшие результаты производительности? Доказательства есть, но они носят противоречивый характер. Одни ученые с уверенностью делают заключение, что связь оплаты с результатами работы приводит к улучшению показателей на уровне организаций. Другие ученые приходят к выводу, что пропорциональная оплата не оказывает ощутимого влияния на производительность на уровне организации. Расхождение в выводах частично можно объяснить тем, что данные исследования включают большой перечень систем стимулирования, например: увеличение заработной платы на основе профессиональных качеств сотрудника, выплата однократных бонусов, программы участия сотрудников в прибылях предприятия. Более того, эти исследования рассматривают результаты работы с точки зрения разных показателей: качественная характеристика или количественная характеристика выполненной работы, финансовое положение, восприятие персонала и т.д.
Прогноз негативного эффекта от стимулирования
В идеальных условиях стимулирование может привести к росту мотивации, дополнительному вкладу в работу и увеличению пока
зателей деятельности. Однако реально стимулирование может привести и к негативным последствиям. Негативные последствия, которые наиболее широко распространены и изучены, - это неудовлетворенность персонала, вызванная уверенностью в проявленном в отношении работника к несправедливости. Когда вознаграждения выплачиваются соразмерно выполненной работе, персонал, в конце концов, приспосабливается к такой системе. В случае если распределение вознаграждений даже в незначительной степени считается работником несправедливым, это может привести к серьезным проблемам.
Ученые пытались понять, в какой момент персонал вероятнее всего может почувствовать несправедливость величины получаемого вознаграждения и какова будет его реакция. Для изучения этого вопроса можно использовать теорию справедливости Дж. Адамса, которая в различных модификациях успешно применяется при исследованиях на протяжении нескольких десятилетий. Краткое изложение теории заключается в следующем: при оценке работником, насколько справедливо вознаграждение, он сравнивает себя с другими. Он сравнивает не только получаемое вознаграждение, но и свой вклад в работу, а также соотношение вознаграждения и своего вклада. Вклад в работу подразумевает вложенные усилия, талант и рабочий стаж. Если такое соотношение хуже, чем у его коллег, то работник рассматривает схему распределения вознаграждений как несправедливую. Он попытается восстановить справедливость путем приведения элементов данного соотношения к равновесию. Проведенные исследования показали, что в этом случае наиболее распространенный способ восстановления справедливости - это сокращение вклада в работу. Когда он будет пытаться найти причину создавшегося положения, то, вероятнее всего, это будут не внутренние, а внешние причины (начальник, организация, слишком интенсивная система труда). Поэтому нет ничего удивительного в том, что когда работник ощущает относительную несправедливость по поводу размера получаемого возна
граждения, то существует большая вероятность того, что это может стать причиной хищений, саботажа, взяточничества, коррупции, политиканства и текучести кадров.
В то же время при оценке работником степени справедливости получаемого вознаграждения может возникнуть ситуация, когда он обнаружит, что соотношение его вклада к вознаграждению выше, чем у его коллег. В краткосрочном периоде реакция работника может выражаться в увеличении его вклада в работу, чтобы соответствовать получаемому вознаграждению. Однако в долгосрочном периоде существует вероятность того, что работник может, в конце концов, прийти к заключению, что размер вознаграждения соответствует его вкладу, вместо того чтобы увеличить этот вклад.
Когда работник сравнивает свое соотношение вклад/ вознаграждение с аналогичными показателями своих коллег, существует большая вероятность того, что это соотношение окажется у него меньше, чем у них. Это происходит по той причине, что людям свойственно преувеличение своих заслуг. Кроме того, люди склонны сравнивать свой заработок с заработком тех людей, кто, по их мнению, вносит равноценный вклад в работу, но получает больше. Учитывая данные тенденции, можно предположить, что, вероятнее всего, большая часть работников будет недовольна получаемым вознаграждением, считая, что им недоплачивают.
Решение проблемы негативного влияния стимулирования
Как руководитель может решить, казалось бы, неизбежную проблему неудовлетворенности персонала несоответствием получаемого вознаграждения и вкладом в работу? Одним из вариантов решения проблемы является сокращение доли заработной платы работника, которая зависит от результатов его работы. Такой подход приводит к сокращению позитивного влияния стимулирования на мотивацию и результаты работы. Проведенные в этой области исследования показывают, что наиболее эффективный способ решения проблемы уверенности работника в несправедливом распределении вознаграждений заключается во введении так называемой «процедуры справедливого распределения», т.е. процесса, определяющего размер вознаграждения.
Исследования в области воздействия справедливого распределения вознаграждения выявили интересную взаимосвязь. Работ
ники считают высокий уровень заработной платы справедливым независимо от метода, по которому определяется ее размер. Работники считают низкий уровень заработной платы несправедливым только в случае несправедливости самого процесса, по которому определяется ее размер. Другими словами, работники терпимо относятся к распределению вознаграждений, которое они считали несправедливым, в случае справедливости метода, определяющего размер вознаграждения. Метод, вероятнее всего, будет восприниматься как справедливый, если он реализуется в условиях открытости и прозрачности, а также когда работники могут в нем участвовать путем предоставления соответствующей информации (например, через обратную связь снизу вверх).
Как структурировать процесс стимулирования? Какие основные непредвиденные обстоятельства были выявлены?
Принимая во внимание уровень интереса к вопросу о пропорциональной оплате в государственном и частном секторах, можно не без удивления отметить очень небольшое количество исследований, которые были проведены в области поиска наиболее эффективного способа структурирования системы поощрений. Возможно, причина заключается в сложности проведения сравнительных исследований, которые одновременно требуют больших расходов и времени. Ученые определили, что схемы с более интенсивной системой поощрений (процент оплаты, который зависит от результатов работы и, таким образом, связан с риском) оказывают более положительное воздействие на мотивацию и результативность, чем схемы с менее интенсивной системой поощрений. Хорошо известно также, что при проектировании стимулов по группам чем меньше группа, тем большее воздействие стимулирование оказывает на мотивацию.
По какому принципу должно осуществляться стимулирование - по групповому/организационному или индивидуальному? Проведенные исследования показывают, что оба принципа имеют свои преимущества и недостатки. Распределение вознаграждений по принципу индивидуальной результативности, как правило, сопровождается усилением давления на каждого работника с тем, чтобы он лучше работал, нес ответственность за предпринимаемые им
действия, а также принимал еще большие риски. Когда индивидуальные схемы помогают успешно определять передовых и отстающих работников, то такие схемы представляют собой ценный источник обратной связи в области эффективности труда. />При распределении вознаграждений по принципу групповой результативности (в данном случае, как правило, имеется в виду, что каждый член группы получает одинаковое вознаграждение) члены группы демонстрируют большее взаимное уважение друг к другу, высокий уровень самоуважения и самоконтроля, низкий уровень беспокойства и повышенный уровень удовлетворения от выполнения поставленных задач. Проведенные в этой области исследования показали более высокую степень коммуникабельности между членами группы в случае распределения вознаграждений по групповому принципу, чем по принципу индивидуальной результативности, даже тогда, когда для выполнения поставленной задачи не требовалось взаимодействия между членами группы. Некоторые исследования показали более высокий уровень обмена опытом и информацией среди членов группы в случае распределения вознаграждений по групповому принципу. Другие исследования показали, что при распределении вознаграждений по принципу групповой результативности усиливается взаимодействие и взаимопомощь членов группы.
Оба принципа распределения вознаграждений имеют серьезные недостатки. При индивидуальном подходе существует большая вероятность того, что работники будут скрывать ресурсы и информацию вместо того, чтобы делиться со своими коллегами. Система индивидуального подхода к распределению вознаграждений может разделить членов организации на счастливчиков и неудачников. В этих условиях наивысшая оценка результатов будет присваиваться избранному меньшинству, по крайней мере, в теории. Такое положение может отпугнуть прежде всего тех людей, которым необходимо улучшить свои показатели. Вместо того чтобы пытаться работать лучше, они могут расценить низкую оценку своей работы как признак некомпетентности или предвзятости со стороны тех, кто эту оценку проводит. В организации может появиться прослойка недовольных сотрудников, которые будут счи
тать, что они ничего не должны своей организации; более того, они могут не желать ее процветания. Передовые работники также могут пострадать в результате использования индивидуальной схемы распределения вознаграждений. Несколько классических примеров использования планов материального стимулирования свидетельствуют о том, что этой категории работников иногда приходится испытывать на себе остракизм и прочие негативные социальные последствия.
Использование группового подхода также может привести к негативным последствиям. Вместо достижения наивысших показателей стимулирование по групповому принципу может привести к тому, что у отстающих работников может не быть стимулов для повышения квалификации и увеличения своего вклада в работу. Трудовой энтузиазм передовых работников может снизиться или они могут уволиться из организации. В другом варианте передовые работники могут стремиться побуждать отстающих к повышению своих показателей. В результате отстающие работники могут ощутить на себе сильное давление и критику со стороны остальных членов группы, что, в свою очередь, еще больше ухудшит их результаты. Кроме того, на работе группы может негативно отразиться тот факт, что отстающие работники осознают свой низкий статус, не позволяющий им влиять на положение дел в группе или выражать свое мнение.
На основе этих исследований и с учетом всех достоинств и недостатков изложенного выше можно сделать вывод: необходимо использовать стимулирование по групповому принципу результативности в случаях, когда для выполнения задачи особо важное значение имеют взаимодействие сотрудников и обмен информацией (например, в проектах с участием специалистов различной специализации и разных организаций). Необходимость взаимодействия и степень взаимозависимости работников, вероятнее всего, определяются сложностью поставленной задачи. Стимулирование по принципу индивидуальной результативности приемлемо тогда, когда успех выполнения задачи основан на индивидуальном мастерстве работника. Этот принцип скорее применим к задачам, которые менее сложны и не
требуют особой взаимозависимости от работников. Одним словом, структура системы стимулирования должна определяться характером выполняемой работы.
Существует один вопрос, на который должен быть найден ответ: как необходимо изменять структуру системы стимулирования в зависимости от типа работника? Несколько десятилетий назад были выявлены четкие различия между способами выплаты вознаграждения руководителям высшего и среднего звена и рядовым работникам. В настоящее время в большинстве случаев эти различия не действуют. Некоторые исследования показали, что схема оплаты по результатам работы менее приемлема для работников, у которых нет особого желания брать на себя риски. В условиях режима непостоянного, изменяющегося вознаграждения такие работники, скорее всего, сознательно или несознательно откажутся от выполнения задачи. Другое исследование показало, что интенсивность стимулирования (процент вознаграждения, который связан с риском) выше на более высоких уровнях организационной иерархической лестницы, чем на более низких ее уровнях. Это считается нормальным, так как работники на более высоком должностном уровне в большей степени влияют на успешность работы организации.
Данный краткий обзор обширных исследований в области схем оценки показателей эффективности работы на индивидуальном и групповом уровнях содержит некоторые важные сведения относительно параметров, которые приводят к успеху или неудаче в построении структуры и реализации таких систем. Однако он не дает пояснений относительно того, какие целевые системы работают в том или ином организационном и культурном контексте. В связи с этим мы переходим к краткому анализу основных исследований целевых систем, которые применяются в организациях государственного сектора в различных организационных и культурных контекстах.
Целевые исследования
В государственной службе Британии проводились сравнительные исследования в области системы оплаты по результатам работы (это первые крупномасштабные исследования такого рода), ко
торые позволили сделать важные выводы. В них принимали участие 5000 сотрудников Налогового управления и Службы занятости, два госпиталя службы государственного здравоохранения, директоры начальных и средних школ, а также люди различных профессий и рода занятий.
Введение системы оплаты по результатам работы в конце 1980-х гг. и полная замена системы повременной оплаты в конце 1990-х гг. дали возможность оценить результаты этих двух указанных выше схем оплаты.
Результаты этого исследования в основном совпадали с результатами, о которых говорилось выше. На основании этого исследования были сделаны выводы о том, что введение системы оплаты по результатам работы повлияло на увеличение уровня объемов работы у рядовых работников и руководителей среднего звена, которые оценивали свою работу. Однако в данном случае финансовые стимулы значили меньше по сравнению с более важной ролью, которую играли постановка задачи и оценка работы. В исследовании особо отмечается, что улучшение в области постановки задач может увеличить показатели работы в двух направлениях, и в этом заключается основная неясность: отчасти это может сделать более ясными поставленные цели, а отчасти позволяет руководителям обсуждать вопрос о повышении уровня производительности, не всегда реализуемом на добровольной основе. Исследователи пришли к выводу о том, что в случае с рядовыми работниками необходим более систематический подход к способам постановки задач и их решению, а также взаимосвязи всех возможных интересов. Изучение недавнего предложения правитель
ства Великобритании о введении оплаты по результатам работы для школьных учителей приводит к важным выводам и ставит несколько ключевых вопросов. Исследователи пришли к выводу, что схемы стимулирования действительно работают, но их разработка должна осуществляться с особой тщательностью и скрупулезностью, чтобы можно было избежать нежелательных и непредвиденных негативных последствий. К типичным нежелательным последствиям относятся стремление работников достичь количественных показателей в ущерб качеству, а также поощрение передовиков - школьных учителей путем их назначения на должности администраторов, после чего они прекращают преподавательскую практику. Дополнительные факторы, влияющие на результаты работы Успех или провал схемы оплаты по результатам работы зависит от ряда обстоятельств, которые изменяются в зависимости от страны, в которой она применяется. Именно поэтому применение таких систем в России требует их модификации. Согласно исследованиям Международной организации труда (МОТ), успех или провал внедрения схемы оплаты по результатам работы будет во многом зависеть от следующих условий: наличие традиции заключения коллективного договора; отношение профсоюзов. Например, негативное отношение профсоюзов Малайзии явилось препятствием для введения там системы оплаты по результатам работы, в то время как в Сингапуре поддержка профсоюзов этой страны только ускорила введение такой системы; культурный фактор. Например, системы, использующие групповой подход к вознаграждению, могут соответствовать культурным особенностям некоторых стран; стратегии управления кадрами, которые используют материальное вознаграждение для реализации целевой стратегии предприятия. Таким образом, организации с низкозатратным производством стимулируют новаторство, повышение квали
фикации и эффективности работы своих сотрудников. Например, на предприятиях сферы обслуживания используются различные схемы оплаты по результатам работы. У них будут различные стратегии управления кадрами, и задачи системы оплаты труда должны им соответствовать; наличие на предприятии благоприятного трудового климата, способствующего эффективности и качеству выполняемой работы. Например, предприятия, которые стимулируют участие своих работников в усовершенствовании рабочих мест, показывают более высокие результаты при использовании схемы оплаты по результатам работы.
На результаты работы оказывают влияние следующие факторы: опыт или профессионализм, которые являются основой потенциала роста и нуждаются в постоянном развитии путем повышения квалификации и переподготовки; отношение к работе, которое определяет готовность к повышению показателей деятельности сотрудника и которое должно сочетаться с адекватной системой мотивации и вознаграждения.
Соответствие сотрудников предприятия вышеуказанным факторам является основой результативности и главной задачей системы управления кадрами.
В системе обеспечения мотивации необходимо уделять особое внимание тем аспектам, которые, может быть, даже в большей степени важны, чем вознаграждение. Это, например: реорганизация рабочего процесса; повышение квалификации работников; участие работников в процессе принятия решений; возможности для выдвижения идей и их внедрения; нематериальное поощрение; карьерный рост; постановка целей на уровне отдельного работника и организации.
В исследовании МОТ предлагаются следующие «условные направления» для развития систем оплаты по результатам работы: Система оплаты по результатам работы должна быть организована так, чтобы стимулировать результаты, необходимые для организации.
Необходимо проводить консультации с работниками при подготовке плана оплаты труда (для определения формы вознаграждений, которая бы имела стимулирующую мотивацию) по вопросам его эффективности и распределения вознаграждений, а также по мониторингу системы заработной платы. Критерии оплаты труда по результатам должны: быть объективными; быть заменяемыми; быть адекватны результатам труда; обеспечивать обратную связь со всеми работниками, а не только с руководителями; быть хорошо понятными; предоставлять возможность контроля сотрудникам. Внутренняя система поощрений должна укрепляться в том числе путем консультаций и взаимодействия с работниками, обучения, повышения удовлетворенности работника работой, повышения его ответственности, реорганизации рабочего процесса. Вопрос о схеме распределения вознаграждения важен в такой же степени, как сама сумма вознаграждения, поскольку его распределение влияет на мнение работников о справедливости этой схемы. Эффективность принятой схемы вознаграждения также зависит от частоты выплат. Таким образом, вознаграждение должно следовать непосредственно за выполненной работой. Схема вознаграждений должна быть доведена до всех работников предприятия. Требуемый уровень качества работы должен быть достижимым, в противном случае схема не будет иметь мотивационного эффекта. Сумма выплат должна быть четко определена и напрямую зависеть от результатов работы.
Некоторые замечания к вопросу об организационной и индивидуальной оценке эффективности работы

Опыт и прикладные исследования позволяют сделать ряд важных замечаний относительно развития и реализации системы управления эффективностью на организационном и индивидуальном уровнях.
Показатели качества работы на организационном уровне играют важную роль, но с ними нужно обращаться крайне осторожно, особенно в том случае, когда они связаны с индивидуальными контрактами отдельных работников. Необходимо постоянно обсуждать и разъяснять смысл показателей качества работы, иначе они могут исказить характер работы организаций, руководителей и рядовых сотрудников. Показатели качества работы должны быть адаптированы к местным условиям и могут различаться в зависимости от должностных обязанностей тех, чья работа подлежит оценке, и требований тех, кто использует полученную информацию и результаты оценки. На операционном уровне показатели качества работы должны касаться вопросов более узкого характера (например, управление ресурсами и производственные процессы). На более высоком исполнительском уровне показатели могут касаться более широких вопросов (например, как эффективность программы).
Оценка эффективности работы может быть полезным инструментом для определения качества работы на административном уровне. Показатели эффективности работы могут быть использованы для оценки соответствия выполняемой программы ее целям. Например, в дорожном секторе показатель безопасности (скажем, количество аварий на 1 км шоссе) может быть использован при подготовке и курировании выполнения планов. Оценка эффективности работы может быть полезна для повышения значимости управленческой отчетности путем определения соотношения затрат и конечных результатов, однако вряд ли может быть использовано для связывания затрат с итоговым результатом. Допустим: руководители определенного уровня в здравоохранении могут отчитываться за количество сделанных прививок, но состояние здоровья всего населения в целом не может быть для них отчетным показателем.
Использование показателей качества работы при контрактной системе трудовых отношений может быть проблематичным. Даже если в контракте предусмотрена оплата из бюджетных средств, связь между показателями эффективности работы и выделением
ресурсов будет в лучшем случае косвенной. Системы, основанные на оплате по результатам, могут увязывать некоторые элементы результатов работы с вознаграждением для особых видов работы и тем самым способствовать увеличению производительности. Однако необходимо проявлять особую осторожность в использовании такой системы, которая напрямую увязывает результаты работы с оплатой труда. Выбор соответствующих показателей - очень трудный и тонкий процесс. С одной стороны, могут возникнуть проблемы, если заставить работников отвечать за то, что им неподконтрольно. С другой стороны, фокусирование на вещах, которые работники могут контролировать, может стимулировать их концентрацию на краткосрочных результатах в ущерб долгосрочным целям. Системы, ориентированные на результат, могут привести к нежелательным эффектам в виде «отсечения» или отбора клиентов, с которыми наиболее легко работать.
Например, если дотации, которые получает больница, зависят от количества пациентов в листе ожидающих лечения, администрация и врачи этой больницы получат стимул держать некритических пациентов в списке ожидания как можно дольше, а сами тем временем будут заниматься другими пациентами (высокое качество обслуживания для меньшинства, низкое качество - для большинства).
Использование системы оценки эффективности для организаций и отдельных сотрудников (руководителей высшего и среднего звена, рядовых сотрудников) предполагает существование определенных рисков. Главный вопрос состоит в том, как сократить эти риски в условиях, когда вознаграждение руководителей и персонала увязывается с целевыми показателями качества работы. Например, вопрос о рисках часто имеет отношение к: смещению целей: когда основное внимание уделяется количественным показателям; сужению горизонта программы: когда основное внимание уделяется ее краткосрочным задачам; искажению данных: манипуляция отчетными данными и некритическое их восприятие; характеру поведения стратегического руководства: сознательное решение о разработке легко достижимых целей;
постоянной ориентации на определенную цель: неспособность адаптироваться к изменяющимся целям; деморализации персонала: сотрудники, для которых не предусмотрены показатели качества работы, могут представить, что их работа менее важна.
Чтобы избежать этих рисков, существует ряд методов, которые могут быть использованы для организации системы оценки эффективности. Они включают следующие: методы оценки эффективности работы должны быть определены на должном уровне и соответствовать программным целям; методы оценки качества работы должны быть четко и ясно определены, а также понятны сотрудникам; предоставление работникам права на собственность и выкуп акций организации имеет большое значение, поскольку исключает толкование системы оценки в русле его использования высшим руководством исключительно для того, чтобы добиться от работников наибольшей отдачи; затраты на разработку, реализацию и поддержку показателей качества работы не должны превышать разумных пределов; показатели качества работы должны внедряться последовательно и постепенно; показатели качества работы должны быть четкими и подконтрольными работнику, согласованы с ним и отражаться только на части общего вознаграждения работника.
Практика внедрения эффективных методов управления качеством работы непосредственно привязана к местным условиям. В связи с этим возникают следующие вопросы: являются ли эти методы эффективными для России и можно ли их применять; какие должны быть выбраны приоритеты, темпы и последовательность; что реально необходимо для использования этих методов с точки зрения организации, профессиональных навыков и ресурсов.
Что касается индивидуального уровня оценки результативности, то в этой части индивидуальные контракты могут составляться на основе должностных обязанностей, принятых в рамках дан
ной организации. Эти должностные обязанности являются частью системы классификации должностей, которая определяет категории различных профессий (например, экономист, работник социального сектора, школьный учитель и т.д.) с различным уровнем заработной платы, с заданным интервалом ее изменения в пределах каждого вида профессии. Контракты могут использовать систему классификации должностей и дифференциацию вознаграждений, принятую в рамках этой классификации. Вознаграждение в каждом конкретном случае зависит от того, насколько уровень работника соответствует или превосходит уровень, определенный в контрактах, составленных управляющими данной компанией.
Государственные органы канадских провинций обладают значительным опытом в области оплаты труда по результатам работы на уровне руководящих работников. Накопленный опыт убеждает, что внедрение новой системы оплаты труда необходимо начинать с руководящих работников высшего звена организации. Контракты и система оплаты по результатам работы были введены в Канаде в условиях, когда в течение продолжительного периода времени замораживалась заработная плата, происходило сокращение кадров в руководстве высшего звена, из правительства уходили грамотные руководители, государственная система была не способна привлекать высококвалифицированных специалистов, а существующая на тот момент система вознаграждений не стимулировала людей с исключительными способностями.
Новая система, используемая канадским федеральным правительством, состоит их двух компонентов - постоянные обязательства и ключевые (или «в области риска») обязательства. Так, например, оплата «за риск» для заместителей министра составляет 25% общей суммы вознаграждения.
Реформирование системы вознаграждения ставит некоторые вопросы, ответы на которые должны быть найдены до начала реформирования. Среди таких вопросов можно выделить следующие: какой возможный потенциал у таких изменений; какие могут быть «подводные камни»; в каком размере необходимо выплачивать вознаграждение «за риск»; как при такой системе составлять контракты работника с работодателем; что необходимо включить в контракт в качестве показателей эффективности работы; какие
есть в наличии ресурсы; какая существует связь между такими контрактами и общим уровнем оплаты; в какой степени и при каких условиях может быть введена оплата по результатам работы, в то время как общий уровень вознаграждения остается очень низким; и наконец, каковы основные проблемы, вытекающие из специфики российских условий.
Необходимо отметить опыт Кореи, из которого вытекает что для того, чтобы реформы заработали, следует существенно повысить уровень вознаграждения для работников государственной службы по сравнению с оплатой в частном секторе. Корейский опыт также показал, что в стране возникли серьезные проблемы, связанные с необъективностью управляющих. Например: управляющие склонны делать выводы на основании первого впечатления, которое часто может быть ошибочным и которое может приводить к субъективному анализу качества выполненной работы. Эти ошибки могут ослабить доверие к процессу оценки качества работы.
Есть смысл отметить также опыт Великобритании, поскольку из него можно выделить основополагающие элементы, которые необходимы для эффективного выполнения организационных и индивидуальных контрактов. Для Великобритании эти основополагающие элементы включают: четкие и поддающиеся измерению организационные цели, которые были разработаны в 1980-х гг. в рамках создания 140 исполнительных органов; опыт разработки содержательных бизнес-планов для вышеупомянутых органов; опыт (хотя и неоднозначный) ежегодного анализа эффективности работы для руководителей высшего и среднего звена и для рядовых сотрудников; развитие оперативной логической цепи для увязки индивидуальных показателей с результатами, которые требуются организации; опыт обоснованных вознаграждений для работников государственного сектора, несмотря на существенные трудности у руководства/профсоюзов;
медленные, постепенные изменения с целью сокращения количества «платных групп» (pay bands) и упрощения их структуры в рамках системы классификации; опыт использования систем управления эффективностью, которые критиковались как «предвзятые и несправедливые»; проведение действенных мер по установлению норм поведения руководителей высшего звена как дополнение к нормам, принятым для отдельных государственных органов; признание необходимости дополнительного обучения для всех руководителей высшего и среднего звена, которые должны принимать непосредственное участие в работе системы. start="3" type="1">

Методы управления персоналом - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы управления персоналом можно классифицировать по признаку принадлежности общей функции управления:

Организации,

Планирования,

Нормирования,

Мотивации,

Стимулирования,

Анализа,

Контроля,

Регулирования,

Координации.

Более подробная классификация методов управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом:

Отбора и приема персонала,

Социализации,

Профориентации и трудовой адаптации,

Мотивации,

Организации системы обучения,

Управления конфликтами и стрессами,

Управление безопасностью персонала,

Организации труда,

Управление деловой карьерой,

Высвобождение персонала.

Классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Организационно-административные методы - базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующих на определенном уровне управления, а также актами и распоряжениями вышестоящих органов управления.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с ТК РФ и другими законодательными актами.

Экономические методы - основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.

Экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях.

Социально-психологические методы управления - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы «убеждения». Специфика этих методов заключается в значительной доли использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

• социологические - методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;
• психологические - методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

Achievable — достижимые, реалистичные;

Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;

Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть каждого сотрудника.

Управление по целям предъявляет высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей МВО считается иерархия целей внутри организации. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты.

Рисунок 3.11 - Схема оптимизации целей сотрудника

Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

В управлении по результатам существенное значение имеет глубокое понимание менеджером смысла своего труда. Важно также развитие самого работника. Это происходит в тех случаях, когда персонал реализует свои способности в достижении оговоренных результатов.

Инициативный сотрудник - один из ценнейших ресурсов трудовой команды. В перспективе от каждого ее члена для достижения результатов еще в большей мере будут требоваться неординарные интеллектуальные, интуитивные и физические качества.

Результативное мышление означает, что руководитель и подчиненный совместно определяют цели, далее последние преимущественно сами выбирают способы, с помощью которых их можно достичь. Таким образом, функции управления производством максимально делегируются низшим звеньям. Высшее руководство, разгрузив себя от управленческой рутины, помогает персоналу добиваться качественных результатов по постоянно уточняемым целям посредством разработки оптимальной стратегии деятельности и развития предприятия.

Сбалансированная система показателей - новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение и стратегию компании в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Информационные технологии в состоянии не только выстроить и отследить бизнес - процессы во всех сферах деятельности компании; они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, с результативностью компании.

Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.

Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика « партиципации » , предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы.

Рисунок 3.12 - Уровни вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы

Участие персонала в управлении - вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятиярешений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты.

Самый простой и широко известный из них - это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений. Это - достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них.

Участие работников в собственности становится реальным через процесс акционирования. Собрание акционеров юридически будет признано недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не будет послано персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно, да и не имеет особого смысла, так как только единицы обладают сколько-нибудь серьезным пакетом акций. Каждого акционера проинформируют о течении дел, но его мнение о том, что нужно делать дальше, вряд ли мало интересно тем, кто реально принимает решения.

Один из вариантов применения этого метода - так называемое «партнерское» участие. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером.

Инструмент достижения эффекта партиципации - «команды» в организации. По сути, они представляют собой разновидность вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие «команды» используют в своей деятельности весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных систем управления, как «управление по проектам», «управление по результатам», «система управления качеством» и им подобных.